¿Y si dejamos de hacer Daily Zombi?

Una de las tantas cosas que me han llamado la atención en los últimos años, en los cuales he tenido la oportunidad de acompañar diferentes organizaciones en sus viajes de habilitación de la agilidad organizacional, es la forma en como muchos equipos realizan casi de manera similar la famosa Daily Meeting. Y digo que me llama la atención, porque en términos generales siguen la misma regla, de levantarse durante 15 (o mas minutos) y responder las típicas 3 preguntas:

  • ¿Qué hice ayer?
  • ¿Qué voy a hacer hoy?
  • ¿Qué impedimentos tengo?

Dando paso a lo que un colega un día denomino, la “ Daily Zombi”, ese estado mórbido de monotonía en el que entran los equipos, después de un periodo de tiempo de estar haciendo lo mismo todos los días, respondiendo las mismas preguntas y que al final terminan llegando en muchos casos a “abusar”, de dicho espacio, que de ser bien utilizado nos brinda grandes beneficios.

Entre los abusos o errores que comenten muchos equipos al momento de hacer la Daily son:

  • Usar la Daily como una reunión de seguimiento de estado diaria
  • El Scrum Master u otro miembro que no sea miembro del Equipo de Desarrollo entrevista (o interroga) a cada persona sobre el estado de su trabajo.
  • la Daily dura 30 minutos o más.
  • La reunión avanza lentamente porque los integrantes del equipo están desconectados o distraídos mientras el Scrum Master actualiza las tareas en el Kanban Board.
  • Usar la reunión para reforzar las posiciones de poder y decirle a la gente qué hacer.
  • Los miembros del equipo están desconectados y no se escuchan.
  • Los miembros del equipo hablan sobre tareas que no se están haciendo o temas que no tienen nada que ver con el objetivo del sprint
  • Los impedimentos no se discuten o no se mencionan y el Scrum Master u otros no los abordan.
  • Los miembros del equipo de desarrollo van de una Daily a otra para informar sobre las tareas que han/no han realizado.
  • El Scrum Master toma notas durante la reunión y las publica como actas de la reunión.
  • La reunión se retrasa hasta que llega un Scrum Master, PO o gerente, o peor aún, el equipo se ve obligado a reiniciar la reunión porque el PO o gerente llegó tarde.
  • Nadie en la reunión se enfoca en los objetivos del equipo para el sprint o cómo se están adaptando para lograr esos objetivos.

De seguro mi querido amigo lector, habrás identificado alguna(s) de las aquí expuestas o quizás alguna(s) no escritas. Como por ejemplo las que se presentan cuando tenemos Scrum Master que son Gerentes de proyectos (si, eso existe en muchos lados y ojo , este no es un post de terror, dado que el Halloween ya paso).

En todo caso mi querido amigo lector, estos errores o abusos se presentan por varias razones entre las que están:

  • Falta de conocimiento y experiencia en facilitación por parte del Scrum Master (y en algunos casos hasta por parte de Agile Coach. Repito, eso también existe en muchos lados)
  • El equipo no está entrenado adecuadamente.
  • La organización es AINO (es decir, Ágil solo de nombre). Las personas aún hacen lo que siempre han hecho, solo que ahora dicen que son parte de equipos agiles, porque ahora usan los términos de Scrum y agile para ello.
  • Falta de entendimiento del marco de trabajo.
  • Lo abierta que es la definición del Daily en la Guía Oficial de Scrum.

Veamos este ultimo punto. La Guía oficial de Scrum nos dice que: “El Scrum Diario (Daily Meeting), es una reunión con un bloque de tiempo de 15 minutos para que el Equipo de Desarrollo sincronice sus actividades y cree un plan para las siguientes 24 horas. Esto se lleva a cabo inspeccionando el trabajo avanzado desde el último Scrum Diario y haciendo una proyección acerca del trabajo que podría completarse antes del siguiente. El Scrum Diario se realiza a la misma hora y en el mismo lugar todos los días para reducir la complejidad. Durante la reunión, cada miembro del Equipo de Desarrollo explica:

  • ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
  • ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
  • ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el Objetivo del Sprint?

El Equipo de Desarrollo usa el Scrum Diario para evaluar el progreso hacia el Objetivo del Sprint y para evaluar qué tendencia sigue este progreso hacia la finalización del trabajo contenido en la Lista del Sprint”.

En mi criterio personal, dicha definición la considero:

  • Un poco excluyente: Siempre habla del equipo de desarrollo y no invita a la participación de todas las personas que de una u otra forma participan de la creación de la solución sin ser necesariamente parte del equipo de desarrollo, por ejemplo: arquitectos, representantes de otros equipos, etc.
  • Promueve la monotonía: Nos indica que esta debe realizarse a la misma hora y en el mismo lugar todos los días y que se deben de responder las mismas tres preguntas.

Quizás por eso, tantos malentendidos con respecto al evento. Sin embargo, mi querido amigo lector en la misma definición están las pautas correctas de lo que es una Daily. Dado que ahí se nos indica: el objetivo de esta, para que se realiza y como se debe realizar.

  • Objetivo: Sincronizar actividades y crear un plan para las siguientes 24 horas.
  • Como: Inspeccionando el trabajo avanzado desde el último Scrum Diario y haciendo una proyección acerca del trabajo que podría completarse antes del siguiente.
  • Para: Evaluar el progreso hacia el Objetivo del Sprint y para evaluar qué tendencia sigue este progreso hacia la finalización del trabajo contenido en la Lista del Sprint.

Teniendo entonces claro que el objetivo es “sincronizar actividades y crear un plan para las siguientes 24 horas”, veamos entonces el valor que genera cumplir con el objetivo planteado.

La palabra Sincronización viene del griego syn (unido) y chronos (tiempo), por lo que hace referencia a la habilidad de ajustar en el tiempo determinadas acciones, sucesos, o para el tratamiento de la información a través de la sincronización. La sincronización de la información sería el ajuste de esta, a lo largo del tiempo. Los equipos de alto desempeño (o Equipos Agiles, dado que estos son llamados a ser Equipos de alto desempeño), deben ser capaces de desarrollar una conciencia colectiva que les permite detectar en qué momento necesitan de esa sincronización y qué información deben dar para alinearse.

La dirección de la información no tiene por qué ser siempre la misma, a veces será necesario únicamente la sincronización de dos personas por separado, otras veces del equipo al completo, y otras de un equipo con otros equipos. Por lo que la sincronización provee la posibilidad de la generación de objetivos y la validación de estos.

En la práctica, deberían existir diferentes niveles de sincronización para el buen funcionamiento de las organizaciones. Todo comenzaría con la sincronización con uno mismo, donde tomaríamos conciencia de lo que ocurre dentro de nosotros y de cómo percibimos lo que ha ocurrido a nuestro alrededor, desde ahí, a través de la comunicación ajustaríamos nuestras expectativas con otros para poder alcanzar objetivos que no podemos alcanzar por nosotros mismos. Por último, los equipos podrían sincronizarse con otros equipos a través de sus miembros o de representantes que fueran alineando la información.

La información que se aporte a la hora de sincronizar debe ser de máximo valor, considerando que la de mayor valor, es la que se encuentra más cercana a los individuos que realizan las tareas, debido a que sin ella no se puede construir la restante. De ahí la importancia de tener una buena comunicación y generar entornos donde las personas puedan hablar libremente sobre su realidad, siendo los modelos tradicionales y las personas que los siguen auténticos motores de desincronización y ocultación de información de valor. En esos modelos tradicionales, la información termina siendo ficticia y más alejada de lo que verdaderamente está ocurriendo, castigando el error y no potenciando el aprendizaje continuo.

En los equipos de alto desempeño (o equipos agiles), está siempre presente la sincronización, e intentan potenciar la calidad de la información que fluye y el manejo que le dan a esta. Realizan estos espacios diariamente, para sincronizarse, por lo general lo hacen a primera hora de la mañana y potenciar así el alineamiento hacia objetivos diarios.

Ahora, no olvidemos que un equipo alcanza el nivel de alto desempeño, cuando el poder de la conciencia colectiva sincronizada con la conciencia individual de cada uno de los miembros del equipo activa las necesidades de sincronización más allá de cualquier estructura prefijada.

Mi querido amigo lector, mi invitación final será entonces el titulo de este post: ¿Y si dejamos de hacer Daily Zombi? Y nos dedicamos mejor a sincronizarnos.

Gracias por tu tiempo.

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Saludos,

Referencias:

https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide


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