¿Y si dejamos de hacer Juegterapectivas y nos dedicamos a hacer Retrospectivas?

Hay una premisa universal en los negocios y esta es: «las organizaciones necesitan mejorar para mantenerse en el negocio y continuar entregando valor a sus clientes. Es decir, necesitan evolucionar, adaptándose a los diferentes cambios en el entorno en que se mueven y coexisten con otras organizaciones». Para esto las organizaciones a lo largo del tiempo han utilizado programas de mejora, que por lo general toman demasiado tiempo en su implementación y a menudo son ineficientes e ineficaces de cara al resultado esperado.

En este orden de ideas como decía Albert Einstein: “Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados”. Lo cual también desafortunadamente es una premisa para muchas organizaciones. Que insisten en hacer los mismos tipos de planes de mejora, esperando mejorar algún día o peor aún, esperando mejorar al ritmo que se requiere en estos tiempos del VUCA.

Ahora bien, mi querido amigo lector, una de las cosas más hermosa que tiene la agilidad, es esa invitación a realizar cada cierto periodo de tiempo una pausa para la reflexión, el análisis y la definición de nuevas pautas a seguir. Pautas que nos permitan mejorar lo que estamos haciendo, el cómo lo estamos haciendo, la forma en como estamos interactuando interna y externamente y como evolucionamos esa cultura que se esta forjando día a día.

Para esto, el manifiesto ágil propone en su principio numero 12: “A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia”. Sin duda mi querido amigo una clara invitación a la búsqueda de la mejora continua, no a hacer retrospectivas, lo que son dos cosas totalmente diferentes. El problema actual en muchos equipos y organizaciones radica en que se enfocan en hacer lo segundo (retrospectivas), mas que en hacer lo primero (mejora continua).

La mejora continua o Kaizen (unión de las palabras japonesas 改(“kai”) que significa “cambio” y 善 (“zen”) que significa “bueno”). Realmente, Kaizen es una filosofía japonesa enfocada en que las mejoras hay que hacerlas constantemente, no cuando detectamos un error o un problema. Por lo que las mejoras hay que estar haciéndolas siempre. Además, las propuestas de mejora involucran a todos los participantes en una organización.

Ahora cuando hablamos de retrospectivas, etimológicamente hablando, el concepto nos remite a la lengua latina y a su vocablo retrospicĕre, que hace referencia a “observar hacia atrás”. Por lo tanto, es aquello que tiene en cuenta un trabajo que se realizó en el pasado.

Hago referencia a estas dos cosas mi querido amigo lector, porque los equipos agiles deben enfocarse principalmente en la mejora continua. Es decir, ser proactivos y no, en solo en hacer retrospectivas. Es decir reactivos. Para lo primero, hace unos meses escribí un post (Ver post Aquí), precisamente sobre lo que es la mejora continua. Y en esta ocasión, quiero que analicemos, un problema que presenta muchos equipos, y tiene que ver con las retrospectivas.

Como indique en el bloque anterior, las retrospectivas se usan para observar lo acontecido en el pasado, es decir, en términos agiles, para observar, analizar y reflexionar sobre lo que sucedió en el sprint que acaba de terminar; pero más importante aún sobre cómo debemos mejorar de cara a los sprint futuros.

He aquí mi querido amigo lector donde comienza el problema que te planteo analicemos en esta ocasión. Y es el hecho que se ha confundido el objetivo del espacio y en consecuencia se viene realizando lo que particularmente denomino Juegterapectivas, espacios en donde en vez de observar, analizar y reflexionar sobre lo que sucedió en el sprint que acaba de terminar; pero más importante aún sobre cómo debemos mejorar de cara a los sprint futuros. Se están haciendo espacios de juegos o esparcimientos lúdicos y/o terapias grupales de exposición de problemas y dolores, pero que no terminan en acciones concretas de mejora.

Entre las principales causas que he observado (y pueden existir más) por las que se presenta este fenómeno están:

  • La utilización del espacio para la realización de juego y/o Icebreakers sin un objetivo. Lo que hace que en muchas ocasiones se pierda el objetivo del espacio, ya que se convierte en un espacio para jugar y divertirse y evitar precisamente hablar de los temas que más preocupan al equipo.
  • Falta de conocimiento y/o experiencia en facilitación de este tipo de espacios.
  • La no existencia de un objetivo claro a abordar en el espacio.
  • Falta de participación del Facilitador (Scrum Master/Agile Coach), al no involucrarse, con los búsqueda de los resultados esperados, termina asumiendo una posición de dominación de la situación y no asume las responsabilidad de apropiación de resolución de impedimentos.
  • La Participación de personal externo al equipo o al contexto actual. Si bien es cierto que deben de participar todos los que están involucrados en el proceso de generación de valor, hay que tener presente que no todos están de manera activa todo el tiempo participando del proceso, por lo que es importante saber identificar quienes si aportan valor al espacio y/o a la mejora buscada.
  • Foco puesto en los dolores y no en las oportunidades de mejora. Por lo que es muy común ver que el espacio los participantes presentan todos los problemas que aqueja el equipo, pero al final del espacio no se genera ninguna propuesta de acción de mejora.
  • Abordaje del espacio como una terapia de grupo emocional. Algunos facilitadores ven las retrospectivas (y hacen que el equipo también la vea) como el momento terapia, donde se habla de sentimientos y relaciones personales. Esto está bien, siempre y cuando sean problemas reales de los equipos y estos en ese momento, sean los aspectos más importantes para tratar y que hayan sido decididos por el equipo. La Psicología es genial cuando los verdaderos problemas son de relaciones humanas y como dice el refrán: “para un martillo todos son clavos”. Nuestra como facilitadores, es precisamente esa facilitar, no ser Psicólogos ni coach de personas (más si de equipos, cosa que es distinta). De nada sirve un equipo que se quiere, si la calidad del producto que desarrollan es pésima.
  • Tratamiento por parte del facilitador del espacio hacia las personas como niños. Como dice un refrán popular: “Si tratas a las personas como niños, se comportarán como niños”. Por lo que, si la única manera que tenemos de hablar de los problemas es a través de juegos y metáforas, ¿Cómo esperamos alcanzar soluciones adultas?
  • Preparación y desarrollo del espacio por una única persona. Este es un espacio de equipo no solo del facilitador.

Nota: En los puntos aquí expuestos he decidido colocar el término “Facilitador”, para no herir susceptibilidades. Dado que muchos consideran que este es su “momento de gloria”. Sin embargo, espero sea claro a quien me refiero.

Cuando los equipos y las organizaciones caen en el fenómeno de las juegterapectivas, se puede observar que se frena su crecimiento, se hace mas evidente la agilidad cosmética y se vuelve (si es que se logró avanzar) a las antiguas practicas que no permiten adaptarse de manera adecuada y a la velocidad adecuada al entorno VUCA. Sin contar que roles como Scrum Master y Agile Coach, pierden credibilidad en la organización y se tiende a que sean visto como recreacionistas, humoristas, psicólogos frustrados, animadores de espacios y hasta secretarios muy bien remunerados. En casos como estos incluso, desafortunadamente se llega a la burla, en donde se desprestigia el alto valor que aportan estos roles en una organización. Aquí algunos ejemplos:

Para que esto no suceda, hay que tener claro, para que se hacen verdaderamente las retrospectivas y como se deben hacer. Pero sobre todo tener presente el poder que estas dan a los equipos. Dado que, cuando los integrantes se empoderan del espacio, conlleva a que exista más aceptación por parte de las personas a hacer las acciones que conducen a una menor resistencia a los cambios que se necesitan para aplicar las acciones de mejora que deben de salir de una retrospectiva. Ya que, al ser el mismo equipo el que consensua las acciones, termina empoderándose de ellas, por lo que no hay transferencia de acciones ni de decisiones, lo que permite que el mismo equipo tenga el control de estas.

Las retrospectivas proporcionan entonces una forma en que los integrantes de un equipo se comprometen mediante la mejora en las cuatro dimensiones de mejora (que hacemos, como lo hacemos, como interactuamos y la cultura que estamos formando), en buscar acciones que den respuesta los problemas que enfrentan. Ahora, para que una retrospectiva sea exitosa, necesita varios elementos que deben estar presentes en ella. Tema que Norman Kerth en su libro Project Retrospectives, define cinco requisitos importantes para una retrospectiva de éxito:

  1. “La necesidad de un ritual”: Por lo general los seres humanos no se detienen a reflexionar durante la mayoría de los proyectos, dado que esto no es una actividad natural. Sin embargo, la definición del espacio como un ritual, permite la formalización de dicho comportamiento, ya que los rituales unen a las personas y les permite centrarse en lo importante. En este punto son importantes dos cosas, la primera que el espacio no debe enfocarse en las cosas negativas y segundo, es que todas las personas involucradas en el proyecto deben estar involucradas en la retrospectiva, dado el enorme potencial de aprendizaje y de mejora que esta ofrece.
  • “Nombrar o definir el espacio”: Lo que se busca es el entendimiento claro por parte de todas las personas sobre lo que es, el objetivo que se busca, el como se hace, cuales son los inputs, los outputs y la forma de seguimiento a dichos outputs.
  • “El Factor Seguridad”: las personas deben sentirse lo suficientemente cómodas, es decir en un espacio de seguro y tranquilo, para compartir sus problemas, sus opiniones, sus preocupaciones, sus aportes, sin que estos sean juzgados. Norman, por ejemplo, plantea que antes de iniciar una retrospectiva, deberíamos comunicar una directriz principal como por ejemplo: “Independientemente de lo que descubramos, debemos entender y creer de verdad, que todos hacen el mejor trabajo que él o ella podría hacer, dado lo que se sabía en ese momento, sus habilidades y capacidades, los recursos disponibles y la situación actual”.
  • “El lado más oscuro”: Representa el espacio a evitar o caer, ese espacio que se convierte en una especie de sesión de quejas y/o acusaciones entre los integrantes del equipo. Por lo cual hay que entender que las personas no se quejan con malas intenciones, simplemente exteriorizas lo que les afecta. El problema llega cuando el receptor se deja intimidar por la denuncia o queja e inmediatamente entra en modo defensivo y contraataca, lo que conlleva a una retrospectiva no productiva. En este sentido es importante que las personas expresen sus pensamientos como deseos en lugar de acusaciones, ya que esto cambia el tono de voz y crea así un entorno seguro, lo que es vital para el éxito de una retrospectiva.
  • “El facilitador del espacio”: En lo personal, siempre he pensado que, sin un buen facilitador, una retrospectiva será un desastre. Por lo cual considero sumamente importante que el espacio cuente con un buen facilitador, dado que cada retrospectiva aborda diferentes tipos de problemas, por lo que identificar y aplicar las actividades y/o ejercicios adecuados ayudara a resolverlos de la mejor manera y que al final la retrospectiva aporte valor de negocio. Es decir que identifique las cosas mas importantes que un equipo requiere mejorar y aplique acciones para que dicha mejora se dé.

Por último, en el libro Agile Retrospective, de Esther Derby y Diana Larsen, se describen las actividades mínimas que debería tener una retrospectiva:

  • Preparar el escenario
  • Recopilar datos
  • Generar percepción sobre los hechos (reflexionar)
  • Decidir qué hacer
  • Cerrar la retrospectiva.

Como escribí en el párrafo anterior, es importante identificar y aplicar las actividades y/o ejercicios adecuados para cada uno de los punto propuestos por Esther Derby y Diana Larsen, para así realizar una retrospectiva exitosa y no una juegterapectiva.

Gracias por tu tiempo.

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Saludos,


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