Los enemigos de la adaptabilidad Organizacional

Dada la declaración de emergencia de salud pública de importancia internacional, declarada por la organización mundial de la salud, por el brote que se viene presentando a nivel mundial del coronavirus, quise realizar este post, para recordar algunos de los enemigos de la adaptabilidad organizacional, que al igual que los virus, afectan el sistema organizacional como un todo, en pro de no permitir que la organización alcance los objetivos trazados y/o obtener el nivel de adaptación al ritmo requerido según las exigencias del mercado.

Quisiera empezar este post entonces, con la siguiente frase de Charles Darwin: “No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, tampoco es la más inteligente la que sobrevive. Por el contrario, es aquella que se adapta mejor al cambio”. Y empiezo con esta frase, por una razón mi querido amigo lector. La cual, es el hecho por el cual, actualmente se habla mucho de agilidad a nivel organizacional, dada la necesidad que existe en las organizaciones de mejorar su capacidad de responder a un entorno que cambia rápidamente. Motivo por el cual se crea en las organizaciones una especie de necesidad de supervivencia, que lleva a las organizaciones a buscar cada vez más, nuevas formas de hacerlo.

Teniendo presente esto, vemos que en las organizaciones tienen una fuerte motivación para hacer de la adaptabilidad uno de sus objetivos más importantes. Sin embargo, el desafío que presentan, es precisamente, el convertirse (o permanecer) en una organización adaptablemente exitosa. Sin duda todo un desafío que requiere un ambiente fértil dentro de la organización (su cultura) para hacerlo realidad.

Mi querido amigo,en este post quiero tocar esos enemigos de esa adaptabilidad interna. Los cuales, al igual que los virus, debe ser y encontrar la manera de neutralizarlos y así allanar la forma de alcanzar la adaptabilidad externa como organización. Veamos entonces cuales he identificado:

«En una organización de ‘comando y control’, surge el miedo entre los empleados.  Esto lleva a los empleados a dudar de tomar la iniciativa o la responsabilidad ellos mismos y mata la confianza dentro de la organización.»

Los dictadores usan tácticas de miedo para motivar a las personas y así mantener a las personas divididas. Y cuando las personas se dividen, buscan «orientación» y apoyo. Desde ese punto de vista, es comprensible que equilibrar una cantidad «saludable» de miedo y dependencia en una organización siga siendo un modelo de gestión popular. Ahora bien, en tiempos de incertidumbre y confusión, las personas recurren a los métodos «conocidos» y «probados». Ahora, si miramos como es un proceso de habilitación agile en una organización, notaremos que este puede ser uno de los períodos más inciertos y confusos que pueden vivir las personas y más si el cambio no es bien gestionado.

Imagínate (por ejemplo) lo que puede pensar y sentir un jefe, cuando le decimos que «Comenzaremos a trabajar con equipos autoorganizados. Que tomaremos decisiones de forma autogestionada y lo más cerca posible del cliente. Que, además, vamos a buscar eliminar los silos y a los intermediarios que no aportan valor al producto final.»

Éste (en una acción natural de autoconservación), se pude convertir en alguien que buscará frenar el cambio. Liderando así, con la táctica del miedo y matando cualquier posibilidad de innovación, generando como consecuencia un ejército de ‘sí-hombres’.

¿Ahora cómo podemos eliminar este virus de la organización?, estos 4 tips te darán una luz.

  1. Crear lazos de confianza en roles y no en cargos.
  2. Crear transparencia. Es decir, invertir en transparencia mutua, ser abiertos sobre los desafíos que se avecinan y fomentar el trabajo colaborativo para buscar constantemente mejorar las cosas.
  3. Limitar las reglas en los procesos. Es importante eliminar las reglas en los procesos que no agregan valor, para permitir que se genere el nivel deseado de confianza como cultura.
  4. Gestionar el sistema, no a las personas.
«Las estrategias de pensamiento defensivo, las ideas obsoletas y la satisfacción crean un sesgo a favor del status quo.»

Sobre este tema, hay una teoría interesante sobre la aversión a la pérdida. Esta noción proviene del campo de la psicología. Y en resumen, establece que las personas tienen el doble de motivación para evitar pérdidas, que para obtener el mismo beneficio.

Vemos lo mismo en los procesos de habilitación agile donde, por ejemplo, en lugar de tomar la decisión de embarcarse en una aventura, en la cual iremos experimentando y descubriendo que es lo que mejor se ajusta al contexto de la organización, presentamos un marco de trabajo puntual. En este tipo de situaciones, siempre habrá personas que prefieren quedarse haciendo las cosas como siempre lo han hecho. Estas personas a menudo actúan como si cooperaran, pero mientras tanto intentan frustrar el proceso de cambio tanto como pueden.

¿Ahora cómo podemos eliminar este virus de la organización?, estos 3 tips te darán una luz.

  1. Tener una visión clara. Hacer que la estrategia y objetivos de la organización, sean claros para todos será clave. Mostrar a todos cómo pueden alinear su trabajo con la estrategia de cambio, permitirá que existan colaboradores involucrados y empoderados.
  2. No centrarse solo en la planificación sino también en la implementación. La idea es dedicar más tiempo en la traducción de los planes, en acciones específicas. Además de un plan, asegurarse de invertir también en personas que puedan guiar a su organización en ese proceso, será clave. Tener un enfoque gradual que deje en claro dónde están las prioridades y descubrir paso a paso, cómo implementarlas.
  3. Dedicarles tiempo a las personas. La idea es explicar a los colaboradores lo que se espera de ellos, dedicar tiempo y atención al esfuerzo que lleva a las personas aceptar el cambio será clave. Escuchar atentamente sus objeciones y hacer algo concreto con ellas permitirá que se empoderen de lo que sucede en la organización.
«Las cadenas de hábitos son demasiado ligeras para sentirse hasta que son demasiado pesadas para romperse.» – Warren Buffet –

El sesgo de decisión se centra más en el comportamiento para evitar tomar decisiones y mantener el status quo, debido al efecto de la aversión a la pérdida. En este punto mi querido amigo lector, miremos más de cerca el peligro de la rutina. Es claro que, la tendencia a seguir la rutina es enorme, “si nos funcionó ayer, para que cambiarlo, ya que nos sentimos cómodos para seguir haciéndolo”. Expresan mucho en las organizaciones. Algo que debemos tener presente es, que el dolor de la rutina debería ser peor que el dolor del cambio, para que una habilitación agile sea inevitable.

Ahora, como las organizaciones están formadas por personas (entre otras cosas), serán las personas las que tienen que hacer los ajustes. Por lo tanto, son las mismas personas de la organización, las que realmente tienen que querer romper con los «hábitos» para hacer posible la adaptabilidad.

¿Ahora cómo podemos eliminar este virus de la organización?, estos 2 tips te darán una luz.

  1. Involucrar al equipo. la idea es que los colaboradores participen en la toma de decisiones y en la definición de las actividades de mejora apropiadas para sus niveles en la organización. (herramientas como los Okr, son de gran ayuda para ese punto)
  2. Crear embajadores. Esto no solo les ayudará a mejorar más pronto, sino que también ayudará a convencer otros, a que se involucren y empoderen del proceso de cambio.
«Si la responsabilidad de tomar decisiones se concentra en un nivel superior centralizado, solo se necesitan unas pocas personas para eliminar cualquier cambio y transformación.»

Dada la necesidad de respuesta al cambio, de adaptación y de flexibilización, cada vez más rápida en las organizaciones, se requiere por parte de estas una especie de “emprendimiento en los niveles inferiores”, como lo han denominado algunos líderes de pensamiento en negocios, liderazgo y cambio. Sin duda, esto hace que la descentralización sea un paso lógico que deben dar las organizaciones. Sin embargo, para muchas de ellas (especialmente grandes), es difícil poner esto en práctica. La necesidad de hacer este cambio, se expresa verbalmente y hasta en presentaciones, pero en la práctica los colaboradores sienten que nada cambia.

En las organizaciones centralizadas, la organización de un proceso de habilitación ágil, a menudo se integra en un equipo de proyecto con nombres imaginativos como «Proyecto Phoenix», «XX más Ágil» o un nombre más genérico como «La nueva forma de trabajar». Sin embargo, los miembros de estos equipos centralizados, a menudo son elegidos de las capas de gerentes intermedios, asistidos por empleados para procesar y compartir los resultados de las reuniones. Pero rara vez están conformados por verdaderos agentes de cambio. Este tipo de equipos de proyectos centralizados a menudo se comportan, como el sol en el universo organizacional, con respecto a todas las demás áreas de la organización y cambian las iniciativas que lo rodean como planetas, dependiendo de la gravedad del equipo central para hacer las cosas.

Si todas las decisiones con respecto a la habilitación agile en una organización, son tomadas por un organismo central, se creara mas resistencia al cambio. Por el contrario, si en la toma de decisiones son consultadas y apoyadas en las necesidades de cada contexto dentro de la organización, se generaran equipos más empoderados y exitosos en los diferentes niveles.

¿Ahora cómo podemos eliminar este virus de la organización?, estos 3 tips te darán una luz.

  1. Realizar experimentos y mostrar los resultados. Es decir, agentes de cambio capaces de mostrar resultados medibles para ganar más confianza y tracción.
  2. Buscar una iniciativa de mejora clara, sólida y definida en la que pueda lograr conjuntamente mejoras medibles.
  3. Definir claramente el alcance y establecer acuerdos claros sobre los resultados esperados.
  4. Ser transparente sobre los éxitos y fracasos, mostrando lo que ha ajustado y por qué, sobre la base de datos.
«Los sistemas empresariales altamente optimizados son excelentes para la eficiencia, pero mortales para la adaptabilidad. Como resultado, los activos, habilidades y procesos comerciales se vuelven más especializados y el cambio solo puede tener lugar a pequeña escala.»

Al estar históricamente tan arraigado en nuestra vida y organizaciones, la creencia en la existencia de la eficiencia. Hace que en las organizaciones, se materialice la idea de hacer constantemente el trabajo de una forma cada vez más eficiente. Eliminar el desperdicio por lo tanto parecería un objetivo razonable.

Ahora bien, un enfoque excesivo en la eficiencia puede producir efectos negativos hacia la adaptabilidad. Cuando la eficiencia mejora, se tiende a crear un mayor grado de especialización en el camino. Esto crea varias islas aisladas en un gran océano corporativo conocidas como silos. Debido a su enfoque interno, dichos silos pierden flexibilidad y con el tiempo, desarrollan un lenguaje propio que alguien de otro silo no comprende. ¿la consecuencia? Cuando tienen que trabajar juntos, se necesita un ejército de traductores para traducir toda la comunicación mutua y unos coach para guiar la comprensión mutua.

El enfoque en la eficiencia y la especialización que fue tan valioso y exitoso en la época de la revolución industrial se está volviendo obsoleto. Hoy en día, las organizaciones más exitosas son aquellas que tienen comunicación y colaboración en su ADN. Los que todavía se están enfocando en aumentar la eficiencia, la especialización y con esa inflexibilidad, tienen cada vez más problemas para sobrevivir.

¿Ahora cómo podemos eliminar este virus de la organización?, este Tip te dará una luz.

  1. Pasar de la eficiencia a la efectividad. La eficiencia se trata de hacer más cosas en un determinado período de tiempo o de hacer menos trabajo para hacer lo mismo. La eficacia es sobre conseguir las correctas cosas. En otras palabras, progresar no se trata solo de ser productivo. Se trata de ser productivo en las cosas correctas. Los equipos agiles en su conjunto, con sus puntos de vista individual, contribuyen a que se hagan las cosas correctas y con eso el cambio de eficiencia a efectividad.
«Los límites departamentales rígidos, los silos funcionales y los reinos políticos aseguran que la organización no pueda adaptarse rápidamente a los cambios que afectan los activos y habilidades existentes.»

Si bien es cierto, que hoy en día las luchas al interior de las organizaciones no son tan sangrientas como lo fueron en la época romana. Si es cierto que existe en muchas organizaciones rivalidad entre las diferentes áreas, en donde a cada una le interesan sus propios objetivos, por encima de los objetivos organizacionales.

Estos silos a menudo consisten en un grupo de personas que tienen todos los mismos tipos de conocimiento. Y como siempre ha funcionado así y ha tenido éxito, ahora también debería ofrecer los resultados esperados (pensamiento de muchas organizaciones y/o líderes de estas). Una de las cualidades de los silos es que son por lo general cerrados, es decir especializados. Lo que les crea una incapacidad para adaptarse a las circunstancias actuales, lo cual podría ser un amenaza para que se conviertan en las modernas falanges macedonias.

En la historia, existieron los contubernium (era la unidad mínima del ejército romano, formada por ocho soldados de infantería). Los contubernium Marcharon, lucharon, trabajaron y acamparon juntos. En el campo pudieron auto-organizarse. Y dado que estaban compuestos de personas que tenían que administrar sus intereses y los del imperio, (en opinión de un colega, fue el primer equipo scrum). Aunque no todos los equipos fueron igualmente buenos en cada tarea debido a las diferentes habilidades que tenían los participantes, sí formaron una organización bastante adaptativa que se unió bajo la misma dirección y visión al mismo objetivo. ¡Sobrevivir y ganar!

¿Ahora cómo podemos eliminar este virus de la organización?, este Tip te dará una luz.

  1. Fomentar la auto-organizacion y la auto-gestion, sera la clave.
«Déficit de habilidades: cuando las personas no tienen las habilidades, la capacitación y el entrenamiento son actividades clave, para hacer la transición exitosa de ser ágil a ser ágil .»

En este punto, siempre he notado que se cree en el interior de las organizaciones, que el problema es la falta de conocimiento de sus colaboradores. Por lo que se cree, que el problema no está tanto en la explicación y los ejemplos, sino en el grado en que ellos lleguen a dominar las diferentes técnicas y/o herramientas. Sin embargo, en muchos casos el problema ha radicado en la falta de conocimiento o habilidades de los consultores que son contratados para liderar los procesos de cambio. lo cual termina impactando en mayor medida el resultado esperado.

Ahora bien, para que los colaboradores dominen las diferentes técnicas y herramientas. Primero deben aprender de profesionales experimentados sobre cómo implementarlos. Luego se busca que aprendan en la práctica haciéndolo juntos varias veces y solo cuando se sientan lo suficientemente seguros como para hacerlo solos, estarán listos para avanzar. Aquí será clave la transparencia y la profesionalidad de estos profesionales (los consultores), dado que su objetivo principal, no debe ser permanecer en el tiempo, sino por el contrario, debería ser ayudar a que su cliente alcance sus objetivos, pero sin crear dependencias de ellos para avanzar. Estos (los profesionales experimentados), a su vez deberán gestionar el cambio que esto implica.

¿Ahora cómo podemos eliminar este virus de la organización?, estos Tips te dará una luz.

  1. Gestionar el conocimiento de los colaboradores.
  2. Seleccionar consultores, con experiencia real, casos de éxitos comprobados y sobre todo con un plan claro que muestre por un lado los objetivos a alcanzar y su respectiva fecha esperada de salida.
«El transbordador espacial a menudo se usaba como un ejemplo de por qué no se debería intentar hacer algo reutilizable. Pero un experimento fallido no invalida el objetivo mayor. Si ese fuera el caso, nunca hubiéramos tenido la bombilla.» – Elon Musk sobre el cohete reutilizable Space-X.

Mi querido amigo lector, Si has leído el libro Elon Musk, estarás de acuerdo conmigo, en que él (Elon Musk) ha puesto la experimentación en el corazón de su organización. Desde el comienzo del proceso de desarrollo, Tesla y Space X prueban continuamente diferentes ángulos para lograr los mejores resultados. En este sentido, el ‘truco’ (por así decirlo), es comenzar con experimentos pequeños y construir a partir de ellos. Es lógico que dentro de las grandes empresas establecidas se cree un entorno controlable, en el que a veces es difícil ir más allá de lo habitual, sobre todo por el nivel de jerarquía que estas presentan. Sin embargo, el contar en estos mismos ambientes con las redes que propone la agilidad, hace que existan espacios controlados en los que se puede experimentar y así obtener grandes resultados.

Sin embargo, para poder experimentar, se necesita espacio y confianza para poder «fallar». Esto requiere la mentalidad ágil mencionada anteriormente dentro de la organización. El fracaso es esencial e ineludible durante este proceso incremental e iterativo. Ahora, este fracaso debe ser consciente.

Ahora, si miramos el Framework Scrum (por ejemplo) ofrece una gran estructura para organizar la experimentación dentro de las organizaciones de una manera segura y valiosa. Si vemos la guía de scrum, por ejemplo, esta nos dice que: “Los equipos Scrum entregan productos de forma iterativa e incremental, maximizando las oportunidades de retroalimentación. Las entregas incrementales del producto «Terminado» aseguran que siempre esté disponible una versión potencialmente útil del producto en funcionamiento”. Las palabras claves que allí se encuentran son: incremental, iterativo y retroalimentación. Claves para obtener la mayor información posible sobre el camino que estamos recorriendo.

Esto en un contexto de adaptabilidad organizacional es clave; ya que permite a la organización a través de sus equipos, identificar si va por el camino correcto, con respecto a un producto, un proyecto o los objetivos trazados.

«Las organizaciones sin un propósito compartido convincente y un objetivo claro compartido tienen problemas para alinearse en un camino natural hacia la adaptación.»

Para tocar este punto mi querido amigo lector quiero tomar como referencia a Simon Sinek (y su teoría del círculo de oro) que dice:

“Los líderes inspiradores piensan, hacen y se comunican de adentro hacia afuera. De esta manera, inspiran a otros a hacer algo por sí mismos en lugar de manipularlo.” Sinek muestra esto en el Círculo Dorado:

  • QUÉ: casi todas las organizaciones saben QUÉ hacen, qué productos y servicios proporcionan y también lo comunican. Indican claramente «esto es lo que hacemos». Es la propuesta: qué productos entregamos a quién.
  • CÓMO: Algunas organizaciones y líderes saben CÓMO lo hacen. Cuáles son sus valores fundamentales y sus competencias básicas. Cuál es su valor agregado, su punto de venta único.
  • POR QUÉ: Pocas personas u organizaciones pueden indicar POR QUÉ hacen LO QUE hacen. Cuál es su GRAN POR QUÉ en realidad es.

Y luego no se trata de obtener ganancias o ganar dinero. Eso es un resultado. El por qué, se trata de la meta, la razón, su creencia y su valor agregado. Tu propósito, tu derecho a existir.

Tomo esto como base, para indicarte mi querido amigo, que sin un propósito claro del porque se hacen las cosas a nivel organizacional, cuesta mucho, no solo propiciar un cambio, sino también adaptarse a un entorno o contexto nuevo para la organización. Sin una brújula que indique hacia donde se va como organización, resultará más complicado identificar lo que hay que cambiar y el camino que hay que transitar.

¿Ahora cómo podemos eliminar este virus de la organización?, Estos 2 Tips te dará una luz.

1. Asegurándose de que el propósito de la organización esté totalmente traducido internamente. No solo necesitamos tener un atractivo «Por qué» hacia los clientes para que quieran pertenecer a nosotros. También internamente este «Por qué» debería proporcionar claridad y dirección en el trabajo que hacemos.

2. Durante una planificación de cada Sprint/ciclo de trabajo, asegurarse de tener un objetivo fuerte. Definir un objetivo de sprint/ciclo de trabajo claro, ayuda enormemente a enfocarse más y a organizarse mejor en el equipo. Los objetivos de Sprint/ciclo de trabajo son una especie de mini traducciones del propósito de la organización para el corto / mediano plazo.

«Con el auge de la agilidad, la dualidad se viene haciendo presente cada vez más en las organizaciones. comprender en que consiste y la forma en que debe de ser gestionada, será clave para adaptarse.»

Quise dejar este punto para el final con un solo propósito, que analizáramos por unos segundos este fenómeno que se viene presentando en las organizaciones. Actualmente con el auge de la agilidad a nivel organizacional, muchos colegas fomentan como punto de solución a los problemas de agilidad, la eliminación de las jerarquías en las organizaciones, lo cual esta demostrado que no solucionará los problemas de estas, dado que en las organizaciones exitosas o que son consideradas realmente adaptables (para no decirles agiles), son aquellas que han encontrado la forma de gestión idónea basada en la sana convivencia de estos dos mundos que unidos forman el sistema organizacional.

Por un lado, las redes imprimen dinamismo, creatividad, innovación, colaboración, flujos de valor etc. Por el otro la jerarquía proporciona planificación (visión, propósito), presupuestación, organización etc. El gran dilema se presenta en la identificación de los puntos de unión de ambas partes, así como los lazos que deben ser creados para que los dos ecosistemas no solo convivan, sino que se complementen en un solo propósito que es permitir que la organización se adapte con mayor facilidad a los diferentes contextos en los que se va a enfrentar a lo largo del tiempo.

La clave entonces se encuentra en que ambas estructuras deben encontrase “conectadas”, para así hacer posible el aprendizaje organizativo y que la información fluya entre ambos sistemas (de manera natural) “derribando” los límites entre áreas y niveles jerárquicos. Es decir que el objetivo final es la consecución de una empresa eficiente, pero con su visión puesta en el largo plazo.

Sin duda mi querido amigo todo un desafío, el eliminar estos virus que afectan la adaptabilidad organizacional. Sin embargo poder identificarlos, así como los factores que hacen que emerjan, pero sobre todo tener clara la estrategia de gestión del cambio, será la clave para erradicarlos de las organizaciones.

Gracias por tu tiempo.

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Saludos,


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