10 cosas que debes tener en cuenta para lograr implementar correctamente un sistema de OKR

En la actualidad las organizaciones que están en el viaje de habilitar la agilidad de una manera orgánica, han encontrado en los OKR (objetivos y resultados clave) más que una metodología para la gestión de objetivos con un enfoque ágil, una poderosa herramienta que puede ayudar a los equipos y a las organizaciones a tener un enfoque de trabajo orientado a resultados.

En un mundo ideal, todos los empleados de una organización, tendrían una idea clara de cómo su trabajo contribuye al propósito de la organización. Cada empleado debería saber cómo lo que hace lleva a la organización a crecer, mejorar o tener éxito en su misión. Especialmente en las grandes organizaciones, es fácil para las personas sentirse alejadas del resultado final, sin importar cuán productivas sean. Una forma de cerrar esa brecha es crear objetivos claros y descubrir formas de medir si los equipos están logrando verdaderamente no solo alcanzar los objetivos sino también conocer realmente, como cada acción que realizan contribuye o impacta verdaderamente a esto.

Es aquí donde los Okr entran en acción y dan un apoyo gigante en este propósito, al permitir que los equipos contribuyan en la definición de los objetivos, los obliga a pensar no solo en cómo avanzar para alcanzarlos, sino también en como alinear estos, a los objetivos de la organización.

Los OKR están diseñados para cambiar el modo de gestión de comando y control a uno de equipos empoderados. Si lo que se quiere es controlar lo que todos están haciendo, entonces los OKR no son la solución. Si lo que se quiere es tener micro gestión a todos, los Okr, tampoco son la respuesta. Cuando se usan correctamente, los OKR aprovechan la brillantez de un equipo y los apuntan en la dirección correcta. Es decir, le dan un enfoque de trabajo orientado a resultados.

Pero comenzar a trabajar bajo este sistema de gestión de objetivos e incluso dominarlos, puede ser más complicado de lo que se percibe al conocer un poco de la teoría que los explica. Es por eso, que quiero compartir contigo mi querido amigo lector, estos 10 consejos para dominar la metodología de Okr.

  1. Tener presente los requisitos previos para la implementación. Antes de que una organización pueda establecer objetivos y resultados clave, debe cumplir con algunos requisitos previos:
  • Contar con patrocinio y compromiso de alto nivel. Alguien o un grupo de alto nivel en la organización necesita creer en el valor de los OKR.
  • Tener un propósito claro del porque se necesita implementar la metodología de los Okr, ya que así como hay que tener claro porque se debe habilitar la agilidad en la organización, hay que tener claro el porque se requiere implementar la metodología, ya que este propósito dará la luz en el camino de las decisiones que se deban tomar en cada contexto de la organización.
  • La organización en su conjunto necesita tener una visión clara y objetivos bien definidos.
  • Ya que los resultados clave dependen de los datos, «hay que instrumentar las métricas». Es decir, hay que pensar en las métricas que son críticas, tanto para el negocio como para el producto/solución en sí, sin dejar de lado el equipo. Por lo que tener clara una línea base de métricas criticas será un buen punto de partida.
  1. Escribir siempre los KR cualitativos y los cuantitativos. Uno de los errores más comunes que la gente comete al escribir OKR, es no entender la diferencia entre los objetivos y los resultados clave. Los objetivos están diseñados para ser la hoja de ruta, por lo que deben ser de naturaleza inspiradora e idealmente aspiracional, y no deben ser cuantitativos. Mientras que los resultados clave son las métricas que permiten saber que se ha logrado ese objetivo. A menudo, los KR ayudan a definir qué significa realmente el objetivo
  1. Tener un plan para fallar al principio. Cuando una organización o un equipo, comienza a trabajar con OKR por primera vez, es normal que por un tiempo no solo no logre dominar la metodología, sino que no logre alcanzar idóneamente los objetivos trazados o los Kr establecidos. Por lo que contemplar fallar las primeras veces, no en términos de cumplir con los objetivos establecidos, sino en términos de proponer objetivos importantes y los resultados clave correctos para cuantificarlos.
  1. Comenzar ejecutando un piloto no una implementación Big Bang. Un piloto significa que un equipo o departamento trabajará con OKR sin transferirlo a otras partes de la organización. Si se ejecuta un piloto, se puede aprender y fracasar controladamente. Además, que iniciar con grupo o equipo permitirá que con dichas lecciones aprendidas, se prepare el camino de los siguientes grupos que lo adopten. El piloto también lo ayuda a descubrir cómo se ajustan y miden los OKR con la cultura de la empresa.
  1. Tener claro desde el principio que No todo el mundo en la organización, necesita OKR. El objetivo de un piloto es probar los OKR con un equipo y luego tal vez implementar el programa en otros. Con eso en mente, no todos los equipos o personas necesitan OKR. Algunos solo pueden hacerlo una vez que el concepto esté firmemente establecido en la organización. Algunos tal vez nunca lo hagan.

Ciertos tipos de equipos, tienen más dificultades que otros para encontrar objetivos y resultados clave. Por ejemplo, un departamento financiero o legal. Para ellos, el éxito podría definirse como hacer negocios como siempre. Es posible que no necesariamente tengan un papel en el crecimiento o la ampliación de las ambiciones de la empresa. Si estos departamentos tienen áreas que desean mejorar, esa es otra historia, y entonces los OKR podrían tener sentido.

  1. No implementar OKR solo por moda. Si no todos los equipos necesitan OKR, entonces ciertamente no tiene sentido obligar a todos a unirse a ellos. No es necesario extenderlos a todos los equipos para lograr uniformidad. Si cubrimos una organización y decimos ‘cada persona debe tener OKR’ o ‘cada equipo debe tener OKR’, puede que no se cumpla el propósito del porque se necesita implementar la metodología.
  1. NO implementar OKR personales. Una de las grandes preguntas que por lo general me realizan al hablar de Okr en una organización, es que si debemos implementarlos a nivel persona. Este es un punto importante para tener en cuenta, ya que a menudo, los Okr, se confunden como una forma de controlar a las personas.

Los OKR están diseñados para cambiar el modo de gestión de comando y control a uno de equipos empoderados. Si lo que se quiere es controlar lo que todos están haciendo, entonces los OKR no son la solución. Si lo que se quiere es tener micro gestión a todos, los Okr, tampoco son la respuesta. Cuando se usan correctamente, los OKR aprovechan la brillantez de un equipo y los apuntan en la dirección correcta. Es decir, le dan un enfoque de trabajo orientado a resultados.

  1. Los OKR no se atan a las evaluaciones de desempeño. Ya que al hacerlo, las personas establecen objetivos y resultados que saben que pueden alcanzar, en lugar de pensar en objetivos aspiracionales. Los OKR simplemente no están diseñados para estar vinculados a las evaluaciones de rendimiento. Ya que las evaluaciones de desempeño deberían basarse en lo que las personas hicieron, no en lo que no lograron. Si no lograron sus OKR, pero hicieron algunas cosas increíbles, entonces deberían ser compensados.
  1. El progreso de los KR, debe ser monitoreado regularmente. Un gran error que comenten muchos equipos y muchas organizaciones es establecer Okr y olvidarse del seguimiento regular del avance de los KR. Hay que entender que los OKR son dinámicos, por lo que requieren revisión y monitoreo regulares para determinar el progreso y tomar las decisiones a tiempo y sobre todo basadas en datos. Otro gran error que se comete a menudo, es que cuando se aprende a escribir los OKR se suele evaluar solo si se alcanzó el éxito al final del ciclo de trabajo.
  1. Lo más importante, tener bien claro que en el equipo ni en la organización son Google. En la actualidad, muchas personas conocen los OKR porque se implementaron en Google y se ha escrito mucho al respecto. Y piensan que porque allá funciono al hacer esto o aquello, va a ser igual en su organización. La forma en que escribe y se realiza seguimiento de los OKR en la organización, debe ser exclusiva de la organización, ya que esta tiene su propia cultura.

Hay que tener presente que no todas las empresas funcionan a la misma velocidad o tienen el mismo desarrollo de esa capacidad llamada agilidad, por lo que definir el periodo correcto para la ejecución de los Okr es propio de cada organización. Por lo que es clave entender que conseguir el ritmo adecuado para cada equipo y/o organización requiere tiempo y madurez.

Como conclusión, mi querido amigo lector, podríamos decir que los OKR pueden ayudar a los equipos y a la organización como un todo a ser más efectivos, permiten empoderan a los equipos para establecer objetivos que sean alcanzables pero ambiciosos. Y que cuando son transparentes, también pueden ayudar a todos los equipos de la organización a alinear mejor sus esfuerzos hacia los objetivos de esta. E incluso, lleva a las personas a tener más claro cómo están contribuyendo al propósito de la organización. Sin embargo, también hay que tener presente que dominarlos, no es una tarea fácil y que se requiere tener varios aspectos claros antes de empezar a implementarlos y los aquí expuestos mi querido amigo son algunos de ellos. Los cuales, espero te sirvan de base para lograr una buena implementación.

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Gracias por tu tiempo.

Saludos,


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