Enfoque de Proyectos vs Enfoque de Productos, veamos ¿cual es mejor?, ¿porqué? y como implementar el mejor enfoque.

En la actualidad las organizaciones que logran tener clara la diferencia entre un proyecto y un producto y su respectiva gestión, logran marcar una diferencia importante entre éxito y fracaso de la estrategia organizacional y la generación de valor a los clientes. Motivo por el cual, en esta ocasión quiero compartir contigo mi querido amigo lector, una comparación de lo que es el enfoque de proyectos y el enfoque de productos, los beneficios que tiene no solo para los equipos sino para la organización el tener un enfoque de productos y sobre todo como orientarnos hacia este enfoque.

Dado que en las organizaciones, uno de los mayores desafíos que enfrentará un Product Owner, un Product Manager e incluso una organización misma, es tratar de cambiar los paradigmas de las personas, los equipos y de la misma organización, al tener latente la necesidad de cambiar de un enfoque de gestión de proyectos a un enfoque de gestión de productos, con el fin no solo de maximizar el valor generado a los clientes, sino también el valor generado para la misma organización. Y digo que este desafío lo tienen los Product Owner, los Product Manager (sin dejar de lado el papel importante que juegan en esto los Scrum Master, agile coach y todos aquellos agentes de cambio con que cuente la organización), dada la función estratégica de maximización de valor que estos tienen de cara a los clientes y a la organización. Y su comunicación permanente con las capaz estratégicas de esta.

Para comenzar, analicemos lo que es el enfoque de proyectos:

De este, podemos decir que es el enfoque tradicional, por lo que se encuentra bastante generalizado. De hecho, las grandes organizaciones a menudo tienen departamentos de PMO, centrados exclusivamente en la gestión de proyectos, las cuales aún en un ámbito o ambiente en donde la organización está embarcada en el viaje de habilitación de la agilidad, su gestión y enfoque sigue siendo tradicional, en donde predomina la gestión de proyectos. Motivo por el cual, es muy común encontrar grandes organizaciones, en donde las métricas de los equipos agiles siguen siendo las mismas métricas de los proyectos tradicionales, los comités siguen teniendo el mismo enfoque tradicional de seguimiento sobre el avance y no sobre el valor generado e incluso la forma de gestión del portafolio de iniciativas sigue siendo tradicional. Al punto, que la forma en que la organización invierte el dinero se mantiene con un enfoque anual y cerrado, dejando de lado la asignación dinámica y participativa del presupuesto organizacional, según el alineamiento de las iniciativas a la estrategia y a las verdaderas necesidades de los clientes. Lo que hace que no se asignen presupuestos por ciclos cortos, los cuales permiten un rápido ajuste a la estrategia en caso de que los resultados no sean los esperados.

Ahora, el enfoque de gestión de proyectos se basa en lo que se conoce como Proyect Thinking o pensamiento de proyecto. Dicho Mindset o pensamiento de proyecto, es sustentando con el foco en la entrega, es decir en los outputs. Esto, podría ser la entrega de funciones específicas o soluciones completas. Incluso, la entrega podría ser cualquier cosa, de ahí que veamos equipos preocupados por la entrega de Historias de Usuario y no en la generación de resultados, ya que en la organización el foco esta puesto es en cuantas Historias entregan por Sprint. Lo que se ve reflejado en que su principal métrica de análisis sea la Velocidad del equipo y que la preocupación más grande sea que dicha medida no presente picos de curva descendente, ya que podría comprometer los cronogramas establecidos. Lo que es una muestra de que la percepción y finalidad de generación de valor no existe en estos contextos.

En este punto podríamos decir, que la gestión del proyecto se centra específicamente en la entrega y se mide por la precisión con la que pudimos estimar la línea de tiempo de antemano y luego realizar la entrega de manera precisa con el cronograma. De ahí la imperiosa necesidad de constantemente estar analizando el famoso porcentaje de avance del proyecto. En este contexto, el éxito se define en gran medida en la forma en cómo se capturan los requisitos/necesidades del cliente de antemano.

Ahora cuando hablamos del enfoque de productos:

Vemos como este adopta un enfoque totalmente diferente. En lugar de centrarse en la entrega, es decir en el output, el enfoque de productos se centra en el resultado, es decir en el outcome. Este es un cambio significativo de la mentalidad. Ya que en lugar de centrarnos en los plazos y las fechas, nos centramos en el ó los objetivos que queremos lograr y el trabajo que debemos realizar para alcanzar dichos objetivos. De ahí que metodologías como la de Okr, funcionen muy bien para apalancar dicho enfoque.

Ahora, debido a que estamos enfocados en el resultado en lugar de la entrega, es mucho más difícil poner restricciones de tiempo alrededor de la entrega, al menos por adelantado. Principalmente, porque por adelantado, no necesariamente sabemos cómo vamos a lograr el o los objetivos trazados.

Este tipo de enfoque requiere un cambio de paradigmas que significa un gran cambio, especialmente para las personas que han pasado mucho tiempo trabajando con el enfoque tradicional de gestión de proyectos. Ya que es normal, que se sientan incómodas con la incertidumbre de no tener cronogramas estructurados que puedan monitorear regularmente.

Ahora, los beneficios que encontramos de tener un enfoque de productos en lugar de proyectos, son variados. En primer lugar nos aseguramos de llegar al resultado de manera más eficiente, ya que con una mentalidad de proyecto, asumimos al principio que ya sabemos cómo lograr el resultado deseado. Por lo que, partiendo de esa suposición, creamos un plan de proyecto y un cronograma completo de los requisitos e hitos, y luego comenzamos la ejecución de ese plan. Pero, ¿y si nos equivocamos inicialmente? ¿Qué pasa si la solución que identificamos no va a lograr el resultado que esperábamos?

Ahí es donde el enfoque de proyectos nos mete en todo tipo de problemas. Ya que, una vez que ponemos en marcha el plan, puede ser muy difícil, especialmente en organizaciones más grandes, pivotar y cambiar. Entendiendo que, una vez que se han establecido las fechas y todos han acordado un plan, eso suele ser lo que queda en la mente de todos, a pesar de nuestros mejores esfuerzos para aprender y adaptarnos.

Pero con el enfoque de productos, podemos aprender y adaptarnos a medida que avanzamos. No estamos limitados de manera estricta en fechas e hitos. Sino, que estamos enfocados en aprender y lograr el resultado. Si algo no funciona o sencillamente los resultados no son los esperados, podemos ajustar la estrategia y adaptarnos. Por lo que, podríamos seguir trabajando hacia el resultado que pretendíamos, sin hacer estallar ningún plan. Como si sucederá en el enfoque de proyectos. Porque, cuando surgen problemas en el enfoque de proyectos, en la mayoría de las veces, nos veremos atrapados en reuniones interminables tratando de determinar por qué nuestras conjeturas iniciales estaban equivocadas y cómo ajustamos los cronogramas para cumplir con las entregas pactadas.

De este último punto, quiero resaltar que además de lo planteado, esto lleva a sacrificios en la calidad, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y sobre todo el resultado esperado, ya que debemos mantenernos enfocados en cumplir con la entrega que acordamos inicialmente, independientemente de si eso sigue siendo lo correcto.

La pregunta en este punto, ahora es mi querido lector ¿cómo logramos implementar y mantener el enfoque de productos?

Lo primero que tenemos que decir, es que todos los productos y la gestión de productos, implican cierto nivel de gestión de proyectos. Dado que, es poco realista suponer que podemos trabajar en un entorno en el que nuestros Stakeholders no esperaren algunas fechas o compromisos.

La clave es hacer compromisos y planes solo en un momento en que podamos hacerlo con un alto grado de confianza. Entonces, en lugar de comprometernos con un roadmap específico de antemano, nos comprometemos una vez que hayamos validado lo que estamos haciendo y hayamos tenido la oportunidad de comprender realmente lo que se necesitará. Este es el punto de partida que nos invita a tener claro cómo será nuestra estrategia de liberación. Y técnicas como Product Discovery, Design Thinking, entre otras, apalancan fuertemente esta parte del proceso. Marty Cagan, en su libro “How to Create Tech Products People”, llama a este tipo de compromiso un «compromiso de alta integridad». Ya que brindamos tiempo a los equipos para realizar un descubrimiento y una investigación adecuada antes de asumir compromisos.

Otro punto importante, es que necesitamos ayudar a otros a comprender el beneficio del enfoque de productos. Por lo que sesiones de workshop en donde se explique mediante una simulación del contexto de lean startup seria de muy buena ayuda. Ahora, recordemos también, que hay una razón por la que mucha gente pide fechas y plazos. Parte de esto se debe a los viejos hábitos (es decir a sus paradigmas).

Además, hay que entender que hay momentos en que esta información es necesaria para establecer la estrategia del negocio y los presupuestos. Por lo tanto, debemos comprender cuál es el objetivo de establecer una línea de tiempo en esos casos. Si se trata de ayudar a vender el producto, deberíamos centrarnos en las características específicas que generaran el mayor valor posible y tendrán el mayor impacto positivo en los cliente y en la organización. Ahora, si se trata de gestionar el riesgo, tal vez necesitemos ayudar a los Stakeholders a comprender que al riesgo, no le falta una fecha para ser determinado. Sino que por el contrario, se está perdiendo el enfoque por completo del valor que estamos tratando de ofrecer.

Al final, si bien el propósito del enfoque de productos es entregar valor a los clientes y a la organización. Debemos comprender, que la mayoría de las veces no sabemos exactamente qué tipo de valor se va a ofrecer. Por lo que, pensar que podemos encontrar las soluciones correctas por adelantado, a veces con un año de anticipación, realizando la planificación y presupuestación anual, es bastante poco realista.

De ahí mi querido amigo lector, la importancia de implementar este enfoque en los equipos y en general en la organización, ya que como logramos ver, el enfoque de productos, mantiene el enfoque en el resultado correcto, es decir en el valor que espera recibir los clientes y la organización.

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